"Perception kontra fakta". Vilka egenskaper definierar ledare som påverkar prestation, lärande och kreativitet?

I höstas lunchade jag med en god vän och tidigare uppdragsgivare. Han visade mig en artikel från Dagens industri som handlade om en ledarskapskonsult som sålde in devisen att ledare ska vara snälla. Finns det någon effekt av att vara en snäll ledare och vilken är i så fall responsen? För att svara på frågan om det räcker att vara snäll för att vara en bra ledare behöver man ha lite kunskap om människans psyke och evolutionära historia. Evolutionen har gett vår art unik kapacitet - exekutiva funktioner. Ergo. Min forskning visar att tilldelning av utmanande mål samt decentralisering av beslutsprocesser är nyckelkomponenter för exekutivt ledarskap. 3 sidor.

Stöd gärna bloggen via Swish (Sverige) eller MobilePay (Finland).

I höstas lunchade jag med en god vän och uppdragsgivare. Han visade mig en artikel från Dagens industri som handlade om en ledarskapskonsult som sålde in devisen att ledare ska vara snälla. Även om jag med en suck gjorde tummen ner, kvarstår, rent akademiskt, frågan:

Finns det någon effekt av att vara en snäll ledare och vilken är i så fall responsen?

Som doktor i arbets- och organisationspsykologi, på en avhandling som handlar om just hur exekutiv ledarstil påverkar social kreativitet inom en organisation, samt ett antal år som exekutiv coach, känns det som att jag har ett och annat att säga om saken.

Dock ska det inte handla om personligt tyckande - utan vad forskningsresultat visar.

För att svara på frågan om det räcker att vara snäll för att vara en bra ledare behöver man ha lite kunskap om människans psyke. Det är också bra att ha en hum om människans evolutionära historia. Sedan vår linje framträdde har det ju inträffat en och annan barriärbrytande händelse som påverkar vårt sätt att tänka och agera - individuellt eller tillsammans med andra.

Människans nu kända linje startade för ca 6 miljoner år sedan i Tugen Hills, mellan Turkanasjön i Kenya och Viktoriasjön på den Afrikanska kontinenten.

Orrorinmänniskan var inte som vi utan var betydligt kortare och hade jämförelsevis begränsade mentala förmågor - reptil och däggdjurshjärna med inslag av kognition. Det betyder att deras livs styrdes av deras PRIMEs, d.v.s. motivation och emotioner (Buck, 1985).

Parallellt med klimatförändringen från Pliocen till Pleistocen hade de börjat äta kött (Pobiner, 2013). Den nya näringstäta dieten startade en reduktion av deras tarmsystem och en expansion av deras hjärnor - från nackloben och framåt (Aiello och Wheeler, 1995; Aiello, 1997).

En större hjärnan gav mer utrymme för exekutiva funktion, inklusive kreativitet (Ardila, 2008; Coolidge och Wynn, 2009; Pringle, 2013; ).

Det exekutiva funktionerna skickar kommandon till resten "av psyket" samt decentraliserar beslutsprocessen till operativ nivå. Det uppstår ett problem - avståndet får där man är till dit man ska . På operativ nivå använder varje nervcell ca 10 000 kontakter för att leta efter information som lösa problemet (Cohen et al. 1992; Dunker, 1945; McClelland och Rumelhart, 1985; Szpunar et al. 2014).

Jag använde den neuropsykologiska ansatsen för att bygga en tvåfaktor-modell för exekutivt ledarskap som påverkar social kreativitet inom en organisation (Österberg, 2004, 2012).

Den ena faktorn i modellen är tilldelning av utmanande mål - en symbolik föreställning om vad man vill uppnå inom en given och snäv tidsram (Locke och Latham, 2002; Österberg, 2012)

Den andra faktorn är decentralisering av beslutsprocesser till operativ nivå (Lord och Maher, 1991; McClelland och Rumelhart, 1985).

Tilldelning av fiktiva och utmanande mål triggar frisättning av dopamin. Det leder till upplevelse av motivation, vilket förklarar prestation, lärande och kreativitet för problemlösning.

Ergo. Det viktiga för en ledare är att vara tydlig, utmanande och att decentralisera beslut om hur man ska nå målen till operativ nivå.

Stöd gärna bloggen via Swish (Sverige) eller MobilePay (Finland).