Vad händer när föreningsorganisationer inte tillämpar parallell distribution?

Jag anlitades av en nationell organisation som vice ordförande med uppdraget att vara verksamhetsutvecklade samt se över organisationens kriser. Men erfarenhet kommer från forskarvärlden och min erfarenhet som exekutiv coach. Min analys är att organisationen misslyckades med att tillämpa parallell distribution av information till medlemmarna i organisationen. Det blir som regel dyrt. 3 sidor.

Stöd gärna bloggen via Swish (Sverige) eller MobilePay (Finland).

För några år sedan blev jag kontaktad av en lokal friluftsförening med förgreningar i hela landet. De hade efter år av interna konflikter försatt sig i en prekär situation och behövde hjälp för att lösa ekonomiska, organisatoriska och kulturella problem.*

Konflikt definieras som att en av två eller flera parter inte accepterar att man är oense.

Jag accepterade rollen som vice ordförande under en tvåårig mandatperiod. Arbetet var ideellt och skulle handla om min expertis - verksamhetsutveckling. Ganska snart stod det klart vad problemet handlade om och hur lite informationen om föreningens belägenhet var distribuerad bland medlemmarna. Några åtgärder blev aldrig aktuella. Istället eskalerade konflikten när informationen om föreningens situation fortsatte att distribueras asymmetriskt - alla visste olika saker men delade i stor sett ingen information. Ingen ville heller acceptera andra fraktioners ståndpunkt. Jag fick, och följde, rådet att lämna styrelsen för att undvika egen ekonomisk risk. Vilket paradox!

I min forskning har jag bland annat undersökt internkommunikation och i min doktorsavhandling presenterade jag en modell för detsamma (Österberg, 2012). Där använde jag en analogi till hur hjärnceller kommunicerar med varandra för att lösa en uppgift.

Hjärnan/psyket har, precis som en organisation, en exekutiv funktion (Ardila, 2008; Diamond, 2013). När den aktiveras, då distribueras information ut till i stort sett alla hjärnceller genom en princip som kallas parallell distribution - samtidig spridning (McLelland och Rumelhart, 1985). De flesta nervceller får samma information samtidigt och är nu fria att kommunicera med varandra för att knyta tillfälliga samarbeten. Allt för att lösa uppgiften som tilldelats av den exekutiva ledaren. Det brukar gå som tåget.

I en aktuell studie - The psychology of coordination and common knowledge - har Thomas, DeScioli, Haque  & Pinker (2014) undersökt effekterna av delad kunskap.

There has been a great deal of research that examines the psychological roots of altruism, and you can think of that as a kind of motivation problem,” explained Thomas, a doctoral candidate in Harvard’s Psychology Department, and the lead author. “However, when cooperation involves coordinating behavior, the problem people must solve is a knowledge problem rather than a motivation problem: What do partners need to know about each others’ beliefs to coordinate their behavior?

Thomas m fl. menar att det är lätt att anta att utbyte av kunskap handlar om att motivera människor, när det själva verket handlar om kunskap om varandras kunskap, dvs. social kognition.

Hur gör vi för att förutse vad våra medarbetare kommer att göra, när deras agerande beror på vad de tror att vi ska göra? Hur läser man tankar hos en tankeläsare?

I experimentet delades försökspersonerna in två olika grupper med olika uppgifter, dvs. som på en traditionell arbetsplats där sälj, ekonomi, marknad m fl. ska samverka för att nå ett gemensamt mål. Och precis som verkliga livet blev avkastningen, belöningen, större om de samarbetade.

Forskarna lämnade ut information på tre nivåer (man använde flera olika grupper).

I den första nivån fick respektive part information om fördelarna med samarbete, men parterna fick inte veta vad eller att den andra parten visste.

I en andra nivå fick deltagarna veta att den andra parten kände till förutsättningarna.

I en tredje nivå delades information för att nå total ömsesidighet, dvs. ungefär som vid parallell distribution.

Resultatet visade att när informationen inte var helt distribuerad, dvs. att en part inte visste vad den andra parten visste, uppstod samarbete i 15 % av fallen. På den andra nivån skedde samarbete i 50 % av fallen. När informationen var "parallellt distribuerad", valde deltagarna att samarbeta i 85 % fallen.

Min erfarenhet är att föreningslivet präglas av asymmetrisk information som sannolikt kan förklaras av maktkamper mellan individer som försöker göra det avtryck de inte får göra på sitt vanliga jobb.

I näringslivet förekommer samma asymmetri men villkoren är annorlunda även om en delmängd förklaras av maktkamper.

Den här frågan har jag dividerat med akademikerkollegor i olika fikarum under ca 10 år, och även med ledare och medlemmar för olika organisationer. Det sitter i väggarna att använda alternativ 1 - att hålla isär kunskap, trots att alternativ 3 - total ömsesidighet/parallell distribution ger bäst avkastning.

Man ska komma ihåg att alternativ 1 leder till förluster.

Dels beträffande tillväxt, dels beträffande kostnader. Alla som kommit kontakt med pengar vet att skillnaden mellan dessa aspekter blir den marginal som möjliggör olika former av investeringar.

*Den lokala friluftsorganisationens interna konfliktsituation är förstås ingen unik grej. Det är snarare det typiska oavsett som det handlar om näringslivsorienterade eller ideella organisationer.

Stöd gärna bloggen via Swish (Sverige) eller MobilePay (Finland).