“Perception kontra fakta”. Funkar självledarskap? Om man ska tro forskning: inte för allmänheten

I mitt förra inlägg kritiserade jag en livsstilskonsults tillämpning av psykologiska begrepp som självkänsla, självförtroende och självtillit liksom Albert Mehrabians 5-38-55-regel. Nu kritiserar jag tillämpningen av fenomenet självledarskap. Dessa oklarheter verkar inte spela så stor roll, t ex. för statens institution för jobbmatchning - Arbetsförmedlingen - som använder skattemedel för att sprida självledarskapets evangelium i de egna leden. Är självledarskap verktyget för en individ som hamnat utanför arbetsmarknaden? Om man ska tro forskning så föredrar psyket hos de flesta tilldelning av mål eller arbets-uppgifter. 10 sidor.

Stöd gärna bloggen via Swish (Sverige) eller MobilePay (Finland).

I mitt förra inlägg kritiserade jag en livsstilskonsults tillämpning av psykologiska begrepp som självkänsla, självförtroende och självtillit liksom Albert Mehrabians 5-38-55-regel.

I slutet av inlägget nämndes andra populära begrepp som cirkulerar bland livsstilskonsulter: självledarskap, att ledare ska vara snälla, relativa [miljö] mål, glastak, och Mindfulness (den varianten att försöka stanna i nuet). Det visade sig att livsstilskonsulten även sålde självledarskap. Hur ska man reda ut om självledarskap fungerar eller inte?

Wikipedia, den engelska varianten, brukar vara en bra början när man ska kolla upp begrepp som Självledarskap:

“Self-leadership is a process that occurs within an individual, rather than an external act. It is an expression of who we are as people”.

Frågan är om detta beskriver självledarskap eller om det snarare handlar om saker som PRIMEs och temperament (personlighet hos vuxna)?
Dessa oklarheter verkar inte spela så stor roll, t ex. för statens institution för jobbmatchning - Arbetsförmedlingen - som använder skattemedel för att sprida självledarskapets evangelium i de egna leden.

“Arbetsförmedlingens nya ledningsfilosofi handlar om självledarskap och utgör grunden för ledarskapet på alla nivåer i myndigheten. Genom självledarskap vill vi få fram varje människas fulla potential i samverkan med andra” (Arbetsförmedlingens ledningsfilosofi).

En tolkning kan vara att personalen, istället för att göra sitt jobb - matcha arbetssökande mot arbetsmarknaden - förväntas uppmuntra nämnda jobbsökande att själva (ensamma) matcha sig mot arbetsmarknaden. I så fall kanske det förklarar Arbetsförmedlingens (AF) låga prestation liksom image beträffande att matcha (förmedla) jobb. Hösten 2017 kritiserade Riksrevisionen nämligen AF enligt följande:

“Arbetsförmedlingen har under hösten kritiserats hårt i en rad rapporter. Nu ifrågasätter Riksrevisionen ett av myndighetens kärnuppdrag – att fixa jobb.
– Vad är den här myndighetens existensberättigande, undrar Edward Hamilton, arbetsmarknadsexpert på Svenskt Näringsliv. Riksrevisionen riktar hård kritik mot Arbetsförmedlingen, och underkänner myndighetens slutsatser om matchning på arbetsmarknaden. Kärnan i kritiken är att AF inte vet om matchningen mellan arbetssökande och arbetsgivare fungerar” (Ny hård kritik – AF:s existens ifrågasätts, SvD).

Ur ett psykologiskt perspektiv kan man anmärka på att en individ som hamnat utanför arbetsmarknaden befinner sig i utsatthet och därmed behöver stöd med själva jobbmatchningsprocessen. Är självledarskap verktyget för detta?

Det viktigt att backa upp sin kritik och en vanlig källa för att leta referenser är data-basen PsychInfo. Den första vetenskapligt orienterade publikationen där Självledarskap använts som nyckelbegrepp är Manz (1986) Self-Leadership: Toward an Expanded Theory of Self-Influence Processes in Organizations. Academy ol Management Review. 1986, Vol. 11, No. 3. 585-600.

Academy of Management Review är en högt rankad tidskrift inom Management (brukar inkludera frågor som rör allt från ledarskap till organisationsbeteenden). Så här beskriver AMR sin mission:

“Academy of Management Review (AMR) is ranked among the top ten most influential and frequently cited management journals. AMR is a theory development journal that publishes the highest quality conceptual work being done in the field. Articles challenge conventional wisdom concerning all aspects of organizations and their role in society and provide new theoretical insights. Includes reviews of relevant literature” (länk).

Manz (1986) har en sammanfattande ansats. Så här står det i abstract:

“The considerable attention devoted to individual self-influence processes in organizations has been limited to scope, focusing primarily on self-management that facilitates behaviors that are not naturally motivating and that meet externally anchored standards. In this paper, individual self-control systems are viewed as the central control mechanisms within organizations. An expanded “self-leadership" view is developed that includes (a) self-imposed strategies for managing performance of tasks of low intrinsic motivational potential and (b) self-influence that capitalizes on the “natural”/intrinsic motivational value of task activity. Implications or theory and practice are addressed”.

Figure 1. The Organizational and Self-Control Systems (Manz (1986), s. 587).

Manz verkar känna till att själv-grejer (värdering, tillit, förtroende, känsla m fl.) funkar som mediatorer, dvs. kan förstärka effekten av exempelvis tilldelade mål. Dock verkar ambitionen vara att göra om modellen så att själv-styrning blir oberoende i modellen.

Själv-ledarskap (SL) förväntas vara konsistent med  så kallat Double-loop learning - entails the modification of goals or decision-making rules in the light of experience. The first loop uses the goals or decision-making rules, the second loop enables their modification, hence “double-loop” - liksom Self-Determination theory (SDT), som hävdar att motivation har två delmängder: en inre och en yttre. Manz väver också in självreglerande, cybernetiska, system i modellen.

“self-leadership is conceptualized as a comprehensive self-influence perspective that concerns leading oneself toward performance of naturally motivating tasks as well as managing oneself to do work that must be done but is not naturally motivating. It includes the self-management of immediate behaviors and in addition, similar to the notion of “double loop learning” (Argyris, 1982a, 1982b), it challenges the appropriateness of operating standards that govern the employee self-influence system as the reasons for the behavior” (s. 589).

Men när så modellen för självledarskap ska beskrivas inleder Manz med Goal-Setting Theory: Locke, Shaw, Saari, and Latham (1981):

“A standard establishes a target or goal for performance and can serve a primary controlling function. Locke, Shaw, Saari, and Latham ( 1981 ) pointed out that goals direct attention, mobilize effort, increase persistence, and motivate strategy development. Thus, when goals or standards are established by an external source they can serve as a significant external influence or control mechanism”.

Som f d idrottscoach på elitnivå, utbildningsansvarig i ett idrottsförbund, lektor/forskare/assistant professor, liksom under flera år som så kallad exekutiv coach, väcker texten associationer. Att bli Bäst när det gäller eller att komma Först till framtiden handlar om att ta kontroll över sin motivation. Det är något som elitidrottare är bra på. Förklaringen är åtminstone tvåfaldig: 

1. fokusering
2. repetition. I många stycken gäller detsamma inom affärsvärlden. På pappret kan detta tyckas handla om en enkel manöver, men det är förstås lite krångligare än man tror.

Motivation - Driver of behavior - aktiveras på icke-deklarativ nivå och är del av så kallat psyko-fysiologiskt PRIME (Buck, 1985), ett komplex där motivation och emotioner (avsky, ilska, rädsla, att bli ledsen, upplevelse av överraskning, glädje m fl.; se Österberg, 2001 för en orientering) är sammanvävda. Det här komplexet förklarar beteende/Prestation: måluppfyllelse, lärande och kreativitet för problemlösning.

Man kan trigga igång PRIMEs genom konkret utmaning framåt i tiden - målorienterad prospektion (Atance and O'Neill, 2001, 2005; Gilbert & Wilson, 2007; Kaku, 2014) dvs. symboliska kognitioner - bildlika föreställningen som i en magnetröntgen lyser upp två områden i hjärnan: prefrontala respektive visuella kortex.

Att på egen hand bemästra mål-motivation-prestation, dvs. att kunna leda sig själv, kräver [lång] träning. Många framgångsrika elitidrottare håller på i många år för att bygga upp den här förmågan. Och vissa lyckas bättre än andra. Det hela manifesteras i deras prestationer (måluppfyllelse). Det typiska är dock att målbilderna tilldelas, och då kan man använda samma referens som Manz:

“Goals direct attention, mobilize effort, increase persistence, and motivate strategy development. Thus, when goals or standards are established by an external source they can serve as a significant external influence or control mechanism” (Locket et al. 1981).

Detta blir påtagligt i en organisation. Dessutom är kriteriet mer komplext eftersom det inte bara handlar om prestation utan även om lärande (kognitiv utveckling) och kreativitet (att blanda etablerade kognitioner till nya koncept (Wynn, Coolidge & Bright, 2009; Österberg, 2012).

Därför inkluderar man medierande faktorer som arbetstillfredsställelse (Job Satisfaction; Locke, 1976) och arbetsklimat för kreativitet (Ekvall, 1996). Modellerna består vardera av 10 dimensioner. Locke (1976) utvärderades av James & James (1989). Slutsatsen var att två dimensioner stack ut: tydlighet och utmaning. Alltså: att chefen/ledaren tilldelat bildlika och utmanande mål för att trigga de PRIMEs som förklarar beteende. Tilldelning är avgörande.

Eftersom Maz (1986) tar upp cybernetic, kan man jämföra med modeller som beskriver kommunikation inom organisationer från ett connectionistiskt perspektiv (parallellt distribuerade processer). Det fins likheter. Processen handlar om att:

1. målet distribueras parallellt - samtidigt till alla instanser
2.  beslut om att forma strategier för att nå det tilldelade målet decentraliseras till operativ nivå (Lord & Maher, 1991; McClelland and Rumelhart, 1985). Varje enskild instans förväntas att självständigt knyta kontakter med andra enheter för att på så sätt kunna skapa de mönster av aktiveringar som krävs för att skapa nämnda strategier.

“To stay competitive, managers should not only direct the organization but also promote individualization to enable communication within the network, or socio cybernetic or open system as well. In the open system theory, cybernetics is a biological or social feedback system aimed at creating an exchange of knowledge or competence. Adding a social component to cybernetics creates a concept consistent with network communication” (s. 154, Österberg, 2004).

Slutsats. Självledarskap funkar för elitidrottare och liknande men för vanligt folk gäller tilldelning av mål och decentralisering av beslutsrätten att utveckla strategier för att nå målet till operativ nivå (Österberg, 2012).

2 kommentarer.

1. 2007 hölls European Work and Organizational Psychology sin konferens i Stockholm. Key Note speaker var Dr Michael West, professor i organizationspsykologi. I sin presentation beskrev han en episod ur sitt arbetsliv där hans chef (prefekt) brukade komma knacka på hans dörr, titta in och fråga: - how are you Michael? West menade att som 56-årig professor i psykologi var han helt inbegripen med vad prefekten höll på med - att enligt ett schema gå runt och ge personalen feedback - återkoppling. West anade att återkopplingen inte kom från hjärtat utan var något prefekten lärt sig på en kurs eller fått instruktioner om att göra. Men, sa West, det spelade ingen roll för det kändes så bra. Den aspekten hänger ihop med både arbetsklimat och prestation av olika slag. Och arbetsklimat medierar relationen mellan ledarstil och prestation: måluppfyllelse, lärande eller kreativitet för problemlösning.
2. Hösten 2016 handledde jag en kandidat eller c-uppsats i [idrotts]psykologi på temat feedback (Törnqvist, 2017). Törnqvists design var lika enkel som genial. Han gick till ett gym och frågade folk som var på väg in för att träna om de ville vara med på ett experiment som handlade om att göra armhävningar. Efter ett första genomförande fick varannan deltagare beröm (positiv feedback a la professor Wests beskrivning), den andra gruppen fick ingen feedback. Därefter fick de fylla i en enkät som omfattade Big 5 (fem personlighetsdrag) och en enkät om allmän livstillfredsställelse. Därefter ombads de göra ytterligare en omgång armhävningar (så många de orkade). Resultatet visade en betydande effekt av extern feedback.

Stöd gärna bloggen via Swish (Sverige) eller MobilePay (Finland).