Ska skattebetalarna stå för notan när rektorer fyller jämt - två ledarstilskulturer inom universitetsvärlden

Den nytillträdde rektorn för Göteborgs universitet har ertappats med att frottera sig på skattebetalarnas bekostnad vid sitt 60-årsfirande. Kalix löjrom, vit vårsparris och rostad pilgrimsmussla, kröntes med kalvfilén med färsk potatis och tryffel som toppades med Schwarzwaldstårta.  Tidigare har Wiberg, som tillträtt rätt så nyligen, ertappats med att ta taxi till destinationer på promenadavstånd. Eva Wibergs företrädare Pam Fredman lät också slå på stort vid sitt födelsedagsfirande. Särskilt utvalda gäster bjöds på 36 flaskor vitt mousserande vin, 25 flaskor cider och 1 600 snittar. Under 2016 rapporterade Universitetsläraren om andra oegentligheter som rör hur rektor och mellanchefer kringgått de regler som rör anställningsförordningen. Ledarskap är ett procedur-komplex, en generativ dans, som byggs över tid i form av interaktioner med andra, teoretisk inlärning, och prospektivt tänkande: förmågan att resonera om ovisshet och episodiskt framtidstänkande. På Kungliga tekniska högskolan (KTH) i Stockholm bjöd också rektorn Peter Gudmundson på kalas. När kalasets kostnader granskades valde förre rektor Gudmundson att själv stå för notan. Nuvarande rektor Sigbritt Karlsson anser att födelsedagar är en privatsak och firade med kaffe och tårta i biblioteket. Allt en chef gör sänder signaler till organisationen och påverkar kultur, arbetsklimat liksom personalens prestation, lärande och kreativitet för problemlösning. 8 sidor.

Stöd gärna bloggen via Swish (Sverige) eller MobilePay (Finland).

Den nytillträdde rektorn för Göteborgs universitet har ertappats med att frottera sig på skattebetalarnas bekostnad.

Länk till källan.

De inbjudna gästerna var, förutom tre av Eva Wibergs familjemedlemmar, höga chefer vid Göteborgs universitet samt anställda vid ledningsstaben.

De bjöds, enligt inbjudan, "på en trerätters middag, underhållning och ett trevligt mingel".

Kalaset inleddes vid 17-tiden med mousserande vin.

Vid 18.30 serverades förrätten: Kalix löjrom, vit vårsparris och rostad pilgrimsmussla.

Därefter dukades kalvfilén med färsk potatis och tryffel fram.

Vid 22-snåret beräknades festen vara över efter att gästerna också ätit födelsedagstårta, en Schwarzwaldstårta.

Bortförklaringen:

Det blev en mindre mottagning, en personalsocial aktivitet, säger Eva Wiberg. Enligt henne kom initiativet inte från henne, utan från hennes medarbetare.

Tidigare har Wiberg, som tillträtt rätt så nyligen, ertappats med att ta taxi till destinationer på promenadavstånd. Och det var först efter revision som hon erkände att hon gjort fel. Inledningsvis följde defensiv argumentation:

Det finns två olika saker i det här. Det ena är resorna som jag har gjort i tjänsten och de är arbetsrelaterade. De är relaterade till att jag och min ledning förflyttar oss mellan olika arbetsmöten i staden. Jag har ett jobb som inte bara innefattar att ta massa beslut, jag ska också bekanta mig med olika delar av universitetet. Jag har ett tajt schema och hinner inte alltid ta spårvagn. Men när det finns tid åker jag naturligtvis det. Jag har ett Västtrafikkort som jag betalat för själv – Det är den andra delen i det här. Och det är bokningar som har varit till och från hemmet. Jag insåg det här i början av året och tog själv initiativet att få en faktura för resorna som var från bostaden. Men jag blev inte tvingad till det, säger hon och tillägger: – Jag har gjort fel, men det har varit i ett flöde av olika saker. Dels arbete men även att min artros förvärrades så att jag knappt kunnat gå. Självklart ska jag betala och det har jag redan gjort. Men det var jag själv som tog initiativet till det.

823 tecken (192 ord) för att bortförklara sig. Insprängt i texten finns ett erkännandet 'jag har gjort fel'. Men den frasen utgör bara 17 tecken (4 ord) eller 2 % som försvinner i havet av defensiv argumentation (bortförklaringar). En smart chef hade tänkt lite längre och tagit på sig skulden för det inträffade: det var jag som gjorde fel. Den signalen hade skapat symbolisk konvergens som pekat organisationens uppmärksamhet i en annan riktning.

Även Eva Wibergs företrädare Pam Fredman lät slå på stort vid sitt födelsedagsfirande.

Pam Fredman firades också då hon fyllde 60 år. Det var för åtta år sedan och den gången gick inbjudan ut till alla universitets anställda om att fira rektorn i universitetets egen huvudbyggnad i Vasaparken. Även särskilt utvalda gäster utifrån bjöds in. 36 flaskor vitt mousserande vin, 25 flaskor cider och 1 600 snittar delade de inbjudna gästerna på den gången – för sammanlagt 41 070 kronor.

Under 2016 rapporterade Universitetsläraren om andra oegentligheter som rör hur rektor och mellanchefer kringgått de regler som rör anställningsförordningen.

(Länk till källan).

Humanistiska fakulteten vid Göteborgs universitet är i blåsväder. En prefekt anklagas för att försöka tysta kritiker och efterforskat uppgiftslämnare till pressen. Båda möjliga brott mot grundlagen.

Dåvarande rektor Pam Fredman reagerar instinktivt med det som på psykologspråk kallas defensiv argumentation:

– De anställningar som anmälts och som GU har kännedom om handlar om andra anställningsformer och har inget med Margareta Hallbergs anställning som seniorprofessor att göra, klargör hon.

I legal mening verkar inga fel vara begångna, men det finns andra perspektiv att ta i beaktande när det gäller ledares beteende. Men man skulle kunna hävda att det inträffade är någon form av misslyckande.

Ledarskap är ett procedur-komplex, en generativ dans, som byggs över tid i form av interaktioner med andra, teoretisk inlärning, och prospektivt tänkande: förmågan att resonera om ovisshet och episodiskt Framtidstänkande (Atance a och O'Neill, 2001, 2005; Cook och Brown, 1999; Oaksford och Chater, 2009; Seger, 1994).

Resultatet av daglig tillämpning som utvecklas till en ledarstil. Eftersom det är många komplexa variabler som ska samspela uppstår en stor variationsvidd liksom många ledarstilar. I forskningslitteraturen reduceras dessa som regel till tre ledarstilar: laissez-faire, transaktionell, and transformativ ledarstil.

Transformativ ledarstil anses har störst påverkan på anställdas motivation. Hyde (2005) visar att om män och kvinnor tränar på att vara transformativa ledare, då framträder inga könsskillnader.

Min egen forskning inkluderar utveckling av en ledarstil inom ramen för det transformativa paradigmet liksom hur psyket funkar. Den bygger på min erfarenhet som prestations coach, liksom en kandidat- och magisteravhandling om organisationers lärande (Österberg, 2001, 2002), en kandidatavhandling om neuropsykologi (Österberg, 2001) och en magisteravhandling i socialpsykologi om föräldra-barnrelationer (Österberg, 2004).

Psyket är som bekant delat i minne - perception - prospektion (Gilbert och Wilson, 2007), där minnet kan delas i en deklarativ och en icke-deklarativ del. Det icke-deklarativa minnet omfattar saker vi gör och dess komplexitet överstiger arbetsminnets kapacitet. Det deklarativa minnet är antingen semantiskt, personligt semantiskt eller episodiskt, där det sistnämnda är konstruktivt i ett socialt perspektiv (Schacter och Addis, 2007). Det är från dessa instanser vårt psyke hämtar information

Som en del av avhandlingsarbetet genomförde jag intervjuer med exekutiva ledare. Premisserna var enkla: jag mailade den ledare jag ville träffa, meddelade att jag skrev en doktorsavhandling om ledarstil och bad om ett lunchmöte på min bekostnad. (De flesta brukar ju äta lunch.) Jag lovade även att gå efter en timme. Av ~45 tillfrågade accepterade 30 stycken (67 %). Mötena brukade gå till så att jag reste till den aktuella ledarens arbetsplats. Väl där gjorde jag en introduktion om mitt arbete. Sedan ställde jag frågor om det ovan nämnda och lämnade efter en timme. Exempel på begrepp jag tog upp som är associerade med ledarskap: mål, strategi, kreativitet [för problemlösning] och misslyckandeförväntningar m fl.

I en av intervjuade med exekutiva ledare fick jag en intressant respons: ledaren började lägga ut texten om hur hen, påtalat att en medarbetare gjort fel. Dessvärre visade det sig att det var ledaren som hade fel.

Men det som sedan hände ledde till överraskning: hen började lägga ut texten om hur hen bett medarbetaren om ursäkt inför många andra personer, men att det INTE räckte. Och så vred hen sin lap top och visade mig skärmen. Där fanns utkastet till en mail där hen i skriftlig form bad nämnda medarbetare om ursäkt. Mailet skulle distribueras till flera mellanchefer. Sensmoralen var enkel: en ledares beteende skapar en kultur i organisationen och signalerar vad som antas vara moraliskt hållbart. Personalen tar efter eller imiterar. Genom att en ledare lyfter fram egna misstag ökar sannolikheten att personalen gör detsamma. Då undviker man att problem göms undan.

Allt detta konvergerade i utvecklingen av den ledarstilsmodell jag redan publicerat ett utkast om - Generative learning management (Österberg, 2004). Modellen bygger på två faktorer: (1) tilldelning av mål och (2) decentralisering av beslutsprocesser för att nå målet till operativ nivå. Kriteriet är social kreativitet för problemlösning inom organisation. Testning visar att båda faktorerna har lika stor vikt i modellen för att förklara kriteriet (Österberg, 2012).

Det väcker frågan: är ledarstilskulturen på Göteborgs universitet allmängiltig?

På Kungliga tekniska högskolan (KTH) i Stockholm bjöd också rektorn Peter Gudmundson på kalas. När kalasets kostnader granskade valde Gudmundson att själv stå för notan.

Tidigare i år firade rektorn på Kungliga Tekniska Högskolan, KTH, i Stockholm, Sigbritt Karlsson, sin 60-årsdag. Då blev det tårta och kaffe i biblioteket i stället för stora dyra middagar. Det var hennes uttryckliga önskan, enligt universitetsledningen.
– Vi fyller alla år och jag ser födelsedagen som en privat sak. Även då man fyller jämnt. Jag vill hellre uppmärksammas för de insatser jag eventuellt gör än för att jag fyller år, för det gör ju alla, säger Sigbritt Karlsson(Expressen).

Det verkar således finnas olika ledarstilskulturer som manifestats i skillnaden mellan hur rektorer på Göteborgs universitet respektive Kungliga tekniska högskolan agerat.

Allt en chef gör sänder signaler till organisationen och påverkar kultur, arbetsklimat liksom personalens prestation, lärande och kreativitet för problemlösning.

Den exekutiva chefen som öppet tog på sig ansvaret för sitt misslyckande visade för personalen att man kan göra fel och be om ursäkt. Han förklarade för mig att det var ett medvetet val, något han lärt sig under sin egen träning.

Per Gundmundsons agerande är konsistent med det beteendet.

Sigbritt Karlssons attityd och beteende är än mer berömvärt.

Eva Wibergs och Pam Fredmans agerande indikerar att det på Göteborgs universitet finns en kultur där den administrativa ledningen antagit en von Oben attityd. Det gynnar inte det akademiska arbetet. Kan var det det som avspeglades i fallet där en av prefekten på Göteborgs universitet anklagades för grundlagsbrott?

Stöd gärna bloggen via Swish (Sverige) eller MobilePay (Finland).

Mer om min expertis:

Executive coaching for CEOs/managers and workshops to facilitate Organizational Performance, Learning, and Creativity for Problem Solving | Lectures: Nutrition for physical and mental health |  Course/lecture: children's emotional and social adjustment and cognitive development  | Language training - Swedish  |  Academy Competency | CV | Teaching skills and experience | Summary of research project | Instagram | Linkedin | YouTube-channel | TikTok | Twitter