Individen behöver konkret utmaning och decentralisering för att nå ett tillstånd av entreprenörskap & välbefinnande

Plötsligt skall alla vara entreprenörer! Men vill alla verkligen vara entreprenöriella? Ja och nej. En intressant studie visar att människor som rapporterar att de gillar kreativitet och förändring avvisar desamma om framtiden är osäker. Det rimmar med med min modell som säger att ledare ska tilldela mål (definiera en tydlig framtid) och decentralisera beslut om hur man når målet till operativ nivå. Då triggas social kreativitet. 3 sidor.

Stöd gärna bloggen via Swish (Sverige) eller MobilePay (Finland).

Om man ska tro inlägg på Facebook, Linkedin, Twitter m fl., så har det svenska samhället den senaste tio åren genomgått en av flera socio-kulturella förändringar där önskan om förändring genom kreativitet står som första punkt på varje agenda. Detta ska manifesteras genom en ökad mötesfrekvens där deltagarna bjuder över varandra i strävan att vara först i förändringståget. Men stämmer uppgifterna?

En studie från 2012 pekar på det motsatta under vissa förutsättningar Mueller et al. (2012).

Människor förkastar ofta kreativa idéer, även när de förespråkar kreativitet som ett önskat mål. För att förklara denna paradox föreslår vi att människor kan ha en partiskhet mot kreativitet som inte nödvändigtvis är öppen och som aktiveras när människor upplever en motivation att minska osäkerheten.

Sista meningen i den vetenskapliga sammanfattningen - abstract - är särskilt intressant för den som gillar kreativitet och förändring:

These results reveal a concealed barrier that creative actors may face as they attempt to gain acceptance for their novel ideas.

Det verkar alltså som att människor som kommer på idéer och vill implementera dessa, dvs. så kallade entreprenörer, blir avvisade av personer som säger sig vurma nytänkande och förändring men beteendemässigt inte gör det. Det uppstår dissonans, både kognitivt och emotionellt, mellan de olika parterna. Om detta sker på en arbetsplats uppstår sannolikt lite spänningar människor emellan.

Ett annat result av studien var att människor som sa sig gilla kreativitet och förändring egentligen förfärades över tanken på desamma.

Under 2015 reste jag runt i Sverige, sju städer, och föreläste om Ledarskap - konflikt - kreativitet i Akademikerkompetens. Bakgrunden är att jag doktorerat i psykologi, speciellt om exekutivt ledarskap och social kreativitet inom organisationer.

I slutet av september släppte Arbetsmiljöverket en rapport om ohälsa på jobbet (AFS:2015:4). Här synliggörs ännu en paradox.

Trots att vi lever i den fredligaste och mest utvecklade av tider där hederskulturellt argumenterande i stora delar av världen ersatts av vetenskapligt resonerande (Pinker, 2011 a, b), så verkar folk i Sverige må sämre än någonsin. Och när man mår dåligt: då finns det inte utrymme för förändring eller kreativitet.

Men hur kan vi må så dåligt?

Psykologiforskaren Emma Seppäla, ger oss en ledtråd - Why Embracing Hardship is the Secret to Well-Being som är konsistent med den ansats jag föreläser om. För att göra en lång historia kort verkar det som att avsaknad av utmaning i vardagen får oss att bli lite deppiga (högst ovetenskapligt begrepp, men lätt att förstå).

Deppighet är dimensionellt, från nedstämdhet till depression. Avsaknad av riktigt kniviga situationer i vardagen gör att individen blåser upp betydelsen av smågrejer: Det kan fattas papper i skrivaren, byxan har ett veck på fel ställe eller så har man råkat sätta foten i lite geggamoja. Exemplen är många. Dessa saker ersätter riktiga problem och ältas vid olika typer av möten och skapar dålig stämning - negativt arbetsklimat.

Utmaningen uppstår genom tilldelning av konkreta och utmanande mål (Locke och Latham, 2002). Utmaning påminner om överraskning som triggar individer att lära genom att utforska (Fenker och Schütze, (2008).

Ledarskap handlar om att tilldela tydliga mål till organisationer och sedan decentralisera beslutsprocesser om hur man ska nå dessa mål till operativ nivå. Men det gäller att undvika formella möten. Kerr och Tindale (2004) sammanfattade effekter av formella möten och fann ett de fungerade som produktionsblockerare. Det är bättre att använda nätverkande, enligt principer för parallel distribution (Österberg, 2012)

Men istället för tilldelning av utmanande konkreta mål finns en tradition inom Svenskt näringsliv att tillämpa ett strategitänk (process-orienterat) där mål karaktäriseras av realism, relativism och abstraktion och implementeras i en bottom-up process; det är populärt bland ledare att checka av med personalen vad de önskar uppnå. Och som jag brukar säga: tar individen hänsyn till sin vardagssituation med hämtning och lämning av barn, pyssel med radhuset, byte av bil var tredje år m fl., då blir svaret: - så lite som möjligt!

Den relativa och abstrakta beskrivningen gör det dessutom omöjligt att mäta prestation (måluppfyllelse) vilket omöjliggör tårta, dvs. att man firar prestationer lite då och då.

Jag brukar göra ett lite test där jag ber åhörare tänka på en röd bil. Svaren varierar; allt från Ferrari till Volvo och så vidare. Alltså: det uppstår så kallad symbolisk divergens (Bormann, 1985). När jag ber samma åhörare tänka på en röd Volvo V70 kombi: då uppstår så kallad symbolisk konvergens - alla fokuserar på samma objekt.

Det är när ledare misslyckas med att tilldela utmanande mål som personalen avvisar tankar på kreativitet. De blir osäkra om framtiden vilket leder till oro. Istället söker deras psyke efter det där målet som aldrig tilldelades..

Stöd gärna bloggen via Swish (Sverige) eller MobilePay (Finland).